Cases

O que a gente encontra, e o que fica depois.

Cinco projetos, descritos por setor e sem identificação do cliente. Cada um na mesma estrutura: a situação encontrada, o que o trabalho envolveu e o que mudou na operação.

Os cinco casos

Automotivo Uma operação de vendas que não conseguia prever o próprio mês
Bens de consumo Marketing entregava contato, o comercial dizia que o lead era ruim
Indústria A empresa cresceu e a estrutura não acompanhou
Saúde Presença digital que não se traduzia em agenda
Varejo e e-commerce Uma loja virtual não é uma operação de e-commerce

Automotivo

Uma operação de vendas que não conseguia prever o próprio mês

Fornecedor de autopeças, venda técnica e ciclo longo

Gestão Comercial

01A situação

A empresa vendia, mas não sabia dizer de onde viria a receita do trimestre. O resultado se concentrava em poucos vendedores, e o que funcionava estava na cabeça deles — não em processo.

Cada oportunidade era conduzida de um jeito. Sem etapas definidas, não havia como identificar em qual momento os negócios estavam se perdendo, e a discussão sobre desempenho girava em impressão.

02O que o trabalho envolveu

Diagnóstico da operação comercial: Análise da estrutura atual de vendas, processos, equipe, canais, indicadores, carteira e oportunidades, para localizar o que limitava o crescimento.
Estruturação do processo de vendas: Desenho das etapas comerciais, da entrada do lead ao pós-venda, com critério objetivo de passagem, responsável e prazo em cada uma.
CRM e gestão de leads: Pipeline configurado para espelhar o processo real, com motivos de perda padronizados e rotina semanal de revisão das oportunidades paradas.
Indicadores comerciais: Definição dos KPIs que passaram a sustentar a decisão: volume por origem, taxa de passagem entre etapas e tempo médio em cada uma.

03O que mudou

O funil deixou de ser uma lista de contatos e passou a mostrar em que etapa a oportunidade trava.
A previsão de receita passou a existir, apoiada no pipeline ponderado em vez do palpite da equipe.
O que dependia de uma pessoa virou processo escrito, que uma contratação nova consegue seguir.

Bens de consumo

Marketing entregava contato, o comercial dizia que o lead era ruim

Marca com rede de distribuição e geração de demanda digital

Marketing Estratégico

01A situação

As duas áreas discutiam o mesmo número com significados diferentes. Marketing era medido por volume e custo de aquisição; vendas, por receita fechada. Cada uma otimizava o que era cobrada dela.

Na fronteira entre as duas, a oportunidade se perdia: ninguém sabia dizer quanto tempo levava até o primeiro contato, nem o que acontecia com o lead que não avançava.

02O que o trabalho envolveu

Definição de lead qualificado: Um critério escrito e verificável de perfil, necessidade e momento, acordado entre marketing e comercial — o que antes era opinião.
Regra de passagem entre as áreas: Quem recebe, em quanto tempo o primeiro contato precisa acontecer, o que é registrado e o que devolve o lead ao marketing em vez de descartá-lo.
Indicadores que atravessam o funil: A origem do lead passou a ser preservada até o desfecho comercial, o que permitiu enxergar a mesma oportunidade da campanha à venda.
Ritual de revisão conjunta: Reunião periódica em que as duas áreas olham a mesma tela: origens, qualidade, avanço e motivos de perda.

03O que mudou

A conversa sobre qualidade de lead passou a ter critério, e não versão de cada área.
A decisão de investimento passou a considerar o canal que fecha, não apenas o que gera mais contato.
Ficou visível se o gargalo estava na campanha, na página de destino, no tempo de resposta ou na abordagem comercial.

Indústria

A empresa cresceu e a estrutura não acompanhou

Operação industrial em crescimento, com áreas interdependentes

Processos & Estruturação

01A situação

Retrabalho, informação descentralizada e dependência excessiva de determinadas pessoas. A operação crescia sem ganho proporcional de produtividade.

Havia sistema, mas ele registrava o que já era feito de forma inconsistente — digitalizava a indefinição em vez de resolvê-la.

02O que o trabalho envolveu

Mapeamento de processos: Levantamento de como as atividades acontecem de fato: quem participa de cada etapa, que informação circula e onde estão os pontos críticos.
Diagnóstico operacional: Identificação de gargalos, retrabalho, atividades manuais e falhas de comunicação entre departamentos.
Redesenho de fluxos: Reorganização dos processos com atividades, responsáveis e pontos de controle definidos — na ordem certa: primeiro o fluxo, depois a ferramenta.
Indicadores de gestão: Métricas de produtividade e desempenho operacional para acompanhar se o processo novo se sustentou na rotina.

03O que mudou

Cada etapa passou a ter responsável e ponto de controle, em vez de depender de quem lembrou.
A tecnologia passou a apoiar um fluxo definido, e não a carregar a indefinição.
A revisão periódica impede que o processo escrito e o processo praticado voltem a se separar.

Saúde

Presença digital que não se traduzia em agenda

Clínica com múltiplas especialidades e captação local

Performance & Growth

01A situação

Havia investimento em mídia e presença nas redes, mas a leitura parava no alcance e no custo por contato. Não havia como dizer que campanha trazia paciente e qual só trazia volume.

As páginas de destino recebiam tráfego e devolviam pouca conversão, sem que estivesse claro se o problema era a campanha, a página ou o atendimento.

02O que o trabalho envolveu

Planejamento de mídia: Definição de canais, públicos e distribuição do investimento conforme intenção de busca e estágio do funil.
Landing pages e conversão: Páginas construídas para transformar tráfego em contato, e não apenas para receber cliques.
Business intelligence e dashboards: Organização dos dados para dar visão de performance por canal, campanha e público num lugar só.
Otimização contínua: Análise recorrente de campanhas e comportamento dos usuários para orientar ajustes ao longo da operação.

03O que mudou

A performance passou a ser lida por contribuição ao negócio, não por métrica de mídia isolada.
Ficou possível separar o que era problema de campanha do que era problema de página ou de atendimento.
O investimento passou a se concentrar onde havia retorno demonstrável.

Varejo e e-commerce

Uma loja virtual não é uma operação de e-commerce

Operação de venda online iniciando canal próprio

E-commerce & Tecnologia

01A situação

A empresa tinha o site, mas a operação em volta dele não existia: cadastro de produto, meios de pagamento, logística, atendimento e acompanhamento de pedidos viviam em processos separados.

Sem integração, cada pedido gerava trabalho manual, e o crescimento das vendas aumentava o custo operacional na mesma proporção.

02O que o trabalho envolveu

Escolha e configuração de plataforma: Análise da necessidade real da operação — quantidade de produtos, integrações, modelo comercial — antes de definir a tecnologia.
Integrações: Conexão entre e-commerce, meios de pagamento, logística e os sistemas de gestão que a operação já usava.
Estruturação da jornada de compra: Organização da experiência da descoberta do produto até a conclusão do pedido.
Operação e processos: Rotinas definidas para produtos, pedidos, atendimento e acompanhamento das vendas.

03O que mudou

O pedido passou a percorrer um fluxo integrado, em vez de ser reconstruído à mão a cada venda.
O crescimento do volume deixou de significar crescimento proporcional do trabalho manual.
A operação passou a ter indicadores próprios, e não só o número de vendas do mês.

Os projetos são descritos sem identificação do cliente. Os setores correspondem à carteira apresentada no portfólio.

Sua operação se parece com alguma delas?

O primeiro passo é uma conversa para entender o momento da empresa, seus objetivos e principais desafios.

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